Utilizzare i modelli Strategici

Nel precedente articolo ci siamo soffermati sul primo dei modelli strategici da utilizzare nella gestione dell’impresa: il Business Model Canvas.

Il modello Canvas con i suoi 9 elementi base, pone il focus su fattori critici di successo e strumenti aziendali di notevole importanza strategica.

Tuttavia nella prassi aziendale attuale, nel nostro territorio di riferimento, stiamo assistendo a processi economici involutivi che disattendono teorie e ricette strategiche per via di una ripresa lenta e paventata in un clima di sfiducia collettiva.

Purtroppo il modello non dice nulla di nuovo o di particolarmente utile per la sopravvivenza aziendale, si tratta di concetti corretti ma che rispetto ad altri modelli strategici, non hanno in se nulla di innovativo o di strategico.

Salverei dei nove elementi, gli aspetti dedicati ai segmenti della clientela e le relazioni con la stessa.

Tutte le altre attività sono concetti scontati e che tra l’altro in questa era complessa e derivata da una crisi strutturale non aiutano a trovare soluzioni concrete.

Parlare invece di segmenti e di relazione con la clientela, pone in capo all’imprenditore ed al suo management, il problema relativo al ciclo aziendale e ad un suo eventuale riposizionamento nel mercato di riferimento.

Purtroppo ancora molti imprenditori disconoscono il ciclo d’azienda e del prodotto. Tale problema genera l’abbattimento dei ricavi, e tutto ciò che ne consegue in termini finanziari, con persistenze nel tempo, che creano crisi irreversibili.

Siamo di fronte qui a crisi esogene, dovute al mercato ma spesso sottovalutate o ignorate dai capitani di impresa.

Ritengo quindi che non si dovrebbe abbassare mai la guardia sulle dinamiche del mercato di riferimento perché è quest’ultimo che aiuta a misurare il trend commerciale e quindi dare indicazioni di sviluppo e fatturato.

A tale proposito può venirci incontro il modello della matrice della Boston Consulting group che con i quattro quadranti fotografa con chiarezza le varie fasi del ciclo aziendale e i fenomeni conseguenti   sulla impresa.

Ancora di più, Il modello della matrice McKinsey (o matrice G.E. in quanto sviluppata dalla MCKinsey società di consulenza nei confronti della General Elecrtic) risulta più completa per 3 diversi aspetti:

1. L’attrattività del mercato (settore) è usata come la dimensione dell’attrattiva del settore, anziché come crescita di mercato.
2. L’attrattività del mercato include una vasta gamma di altri fattori, non solo il tasso di crescita del mercato può determinare l’attrattività di un settore/mercato.
3. La forza competitiva sostituisce la quota di mercato. Diventa la dimensione con cui viene valutata la posizione competitiva di ogni SBU. Include anche una vasta gamma di altri fattori, perché non è solo la quota di mercato che può determinare la forza competitiva di una Strategic Business Unit.
4. In conclusione, la matrice GE agisce con una matrice 3*3, mentre la matrice BCG ha solo un 2*2. Questo le consente di essere più sofisticata.

La matrice della General Electric   con le variabili attrattività del mercato e forza competitiva delle unità di business, è possibile giungere ad analisi e quindi a Report più esaustivi dello status dell’azienda.

 

La crisi strutturale ha generato problemi consistenti nell’ambito delle realtà imprenditoriali in quanto la dinamica del fatturato, per via della diminuzione della propensione al consumo, ha subito in vari settori un reale tracollo.

In alcuni casi diventa difficile approntare soluzioni efficaci ma molte volte azioni di riposizionamento e/o di ampliamenti verticali e quindi di business integrati o di revisioni interne all’azienda (vedi turnaround, o ristrutturazioni tout court) danno l’opportunità di rilanciare o trovare soluzioni di exit strategy molto soddisfacenti.

La consulenza d’impresa, e l’alaborazione di utili modelli strategici non è, quindi, né improvvisazione né tanto meno opera di fantasia. È un know how che nasce, purtroppo, anche dai fallimenti di altre esperienze e contiene tutto il sapere necessario per combattere e spesso debellare anche le crisi più persistenti.

Claudio D’Audino